愈吵愈有競爭力 建立團隊的心理安全感，鼓勵「有意義的意見對立」，不讓「沉默成本」破壞創意

內文試讀

【前言】

 

「那件事不是很奇怪嗎？」

「我覺得這麼做比較好，因為……」

「我不太懂，你可以教我嗎？」

 

像這樣直接發表意見或提問，雖只是小事，但其重要性足以左右團隊的績效。

 

本書所強調的重點：「心理安全感」，就是指無論何時，任何人都可以毫無顧忌地針對組織或團隊的整體績效，率直的發表意見、提問或指出不對勁的地方。

這乍看之下沒什麼大不了，但要在組織、團隊裡這麼做，卻難如登天。

 

不過是率直發言，到底有什麼難的？

如果你在公司身居要職，經驗豐富、成績斐然，最近業績又十分出色，那麼，率直發表意見就不成問題。

但是，請回頭看看自己的職場生涯。

你在菜鳥時期遇過這樣的事吧？你覺得有個地方怪怪的，但因為對方是老鳥，你難以啟齒，結果差點釀成大問題。這時你才確定，果然自己是對的。

不太明白上司的指示，想問又開不了口，帶著滿腹狐疑，悶著頭朝錯誤的方向去做，結果被上司指責。這種事也常發生吧？

你應該會想起，自己曾因礙於狀況或立場而難以坦率發表意見或提問。

 

要讓團隊裡的每個人都能安心直抒己見，亦即建立有心理安全感的環境，是非常困難的事。

要在這千變萬化的時代創造組織的未來，建立能讓每個人直言不諱的環境，是多麼重要的工作。

許多研究顯示，心理安全感能打造有成效的組織與團隊。

 

◆心理安全感因Google而廣為人知

Google於二〇一二年成立亞里斯多德計畫，花了四年進行調查與分析，研究「何謂有成效的團隊」。

Google的研究團隊發現，團隊是否有成效，重點在於「團隊如何合作」，而非「團隊成員有誰」。而在各式各樣的合作方法中，「心理安全感」占舉足輕重的地位。他們的結論是，擁有心理安全感的團隊離職率低，收益性高。

 

在商業領域把這個見解傳播開來的是Google，但當然不只Google有此主張。

除了美國管理學會（Academy of Management），還有各式各樣的學會期刊發表了有關心理安全感的研究成果。經過二十年以上的研究，陸續有證據顯示，心理安全感在工作上有助於「提高業績」、「創新與改善製程」、「提升決策品質」、「共享資訊與知識」及「促進團隊學習」。

 

不只在商業領域，在新生兒集中治療室這個分秒必爭的醫療現場，也有相關研究指出「擁有心理安全感的醫療團隊能迅速熟悉處置方式，手術成功率也高」。

從醫療現場的例子可知，「從容不迫、穩定的團隊才能導入心理安全感」是錯誤的觀念。

不如說，要讓眼前這個處於巨變環境、必須有所改變、分秒必爭的團隊有效運作，心理安全感的重要性比從前來得更高。

 

◆充滿危機的時代更需要心理安全感

新冠肺炎（COVID-19）於二〇一九年底自中國出現，短短數月就傳遍世界各地。許多國家實施封城政策，要求民眾自律、減少外出。全世界都遭受波及，人口也停止移動。日本發布了緊急事態宣言，數月前無人能料的變化席捲而來。

如今，我們生活在複雜、不確定、看不清方向又變化莫測的「VUCA世界」（Volatility, Uncertainty, Complexity ＆ Ambiguity的簡稱，即「多變性、不確定性、複雜性、含糊性」）。面對這個充滿高度不確定性、沒有正確答案的世界，我們的組織與團隊該如何因應呢？

 

首先讓我們想想，「有」正確答案的時代是什麼樣子。在那個時代，能夠從過去的成功模式預見未來的成功。

例如，福斯金龜車（Volkswagen type 1，通稱「 Beetle」）製造於一九三八年，經過改良後，一直生產到二〇〇三年，六十五年間共生產了兩千萬輛以上。福特T型車（Ford Model T）早在一九〇八年就開始販售，其後約二十年間，產品的設計都沒有太大改變，也生產了一千五百萬輛。

在正確答案是「生產出來就賣得出去」的時代，或正確答案持續不變的時代，只要能迅速製造出便宜、符合標準的無瑕疵產品，就是優秀的團隊。

相反的，在沒有正確答案的時代，昨天為止仍正確的答案，今天未必正確。

因此，邊迅速行動邊摸索「暫定的正確答案」，持續實驗與挑戰，並從失敗中學習，就是非常重要的態度。

 

此外，也必須掌握市場變化的徵兆。即使公司、組織尚未察覺，你仍不能被「過去的成功法則」所束縛，因為在市場上，這個法則已跟不上時代。

 

下頁（見原書）我將列表比較有正確答案的時代／無正確答案的時代之差異。想成為優秀的團隊，就必須改變管理的風格。

比較「過去」與「未來」，就能以另一種角度理解，心理安全感低的團隊會壓抑挑戰與不敢開誠布公的討論，屬於過去的模式。

因為世界的變化既快速又複雜，要求以「過去模式」工作的團隊日益減少，以「未來模式」工作的需求加速擴大。因此，從「挑戰、摸索」中促進團隊學習、建立團隊心理安全感的重要性與日俱增。

 

對我來說，「組織優秀團隊」、「讓大家有話直說」都是迫切的主題。實際上，不只團隊成員，董事、事業群總經理、專案經理都非常辛苦。

有一次，我旗下的事業發生大麻煩。我想到現場向工廠人員或兼職員工蒐集第一手資料，但總是遇到阻礙。雖然廠方表示：「石井先生，真的很抱歉，今後會小心，不會讓同樣的事再發生。」卻不願把問題發生的「原因」告訴我。我得不到解決問題的相關資訊，客戶的報告期限又迫在眉睫，我想，我的臉應該都綠了吧！現在回想起來，我才想到，工廠人員面對因出了問題而從總公司趕來的我，心裡應該很缺乏安全感。

 

我結合學院的研究與自己在工作現場的實務經驗，致力於心理安全感的研究。具體來說，就是一方面在慶應義塾大學系統設計‧管理研究科與日本認知科學研究所學習心理學、組織發展、人才開發、幸福學等最尖端的學院知識，一方面在現場的每個團隊、計畫中活用那些知識。

現在，我在ZENTech公司擔任董事，公司業務就是這些研究與實作。我們提供客戶心理安全感的知識、組織診斷調查（SAFETY ZONE®）及組織發展諮詢。

其中，「心理安全感認定管理講座」不僅在課堂上傳授學院的理論，在課程與課程間隔的數週間，學員會想盡辦法提高各自工作現場的心理安全感，努力使團隊出現成果，並持續將其中的收穫回饋給講座。

在這樣的過程中，我了解了一件事。就是在瞬息萬變的時代，要使團隊產生心理安全感，需要的不只是簡單明瞭的知識，而是有理論與系統支持的實踐。

正因為如此，我才會深入鑽研「心理彈性」的主題，它能幫助我們在面對每個不同團隊時靈活發揮作用。此外，我也努力探究能改善人類行為的理論與知識體系──「行為分析」（Behavior Analysis）與「語言行為」（Verbal Behavior）。

我們公司的課程經過一百位以上不同立場與業種的結業生測試，這些結業生包括大企業的董事、部長、課長、人事與經營企畫負責人、新創公司的經營幹部等。而這些經過測試、能在現場有效使用的「理論與實踐」將在本書中濃縮成精華，呈現給大家。

如果能幫助領導團隊的管理者與想改善組織的人「建立有心理安全感的組織團隊」，那就太好了。

 

• 何謂團隊的心理安全感？

 

哈佛大學教授艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在一九九九年建立「團隊心理安全感」的概念。他在一篇目前已被引用超過八千次的論文中，將團隊心理安全感定義為「團隊成員相信，在團隊中，即使承擔人際關係風險也是安全的」。

不過，這個定義有點太學術了。對今後想為組織、團隊帶來「心理安全感」的現場管理者來說，可能難以運用。因此，以下我試著整理團隊心理安全感的定義，讓它更方便在現場使用。

擁有心理安全感的團隊，一言以蔽之，就是「團隊或職場能讓成員在正常狀態下彼此爭論意見，並致力於有利生產的工作」。無論心理安全感的概念是什麼，理所當然的，大家都認為這點很重要。

不過，在大部分的職場，自然產生的「人際關係風險」會阻礙「正常狀態下的意見爭論」與「有利生產的工作」。因此，即使組織裡每個人都想做有利生產的工作，但自然而然的，組織、團隊就是會朝缺乏心理安全感的方向發展。為了加深大家的印象，讓我們來看看所謂人際關係風險高，亦即讓人在心裡感到「不」安全的團隊是什麼樣子吧！

 

▌心理的「不」安全感

在團隊工作，什麼時候會感覺到「人際關係的風險」呢？

人際關係的風險指「出於好意的行為仍可能受懲罰」的風險。例如，在聽了你的發言或看到你的工作成果之後，團隊的其他成員表示，你的話或許會被解讀成某種意思，或你可能會遭受某種對待。也許其他成員會認為：「這沒什麼，我們的團隊不會有懲罰。」但這裡所說的懲罰只是一些瑣碎的小事。

例如，你好不容易依據「公司方針」做了一番嘗試，卻遇到新的質疑與意見；其他人懷疑你進展是否真的順利；或者，即使企畫階段順利通過，如果最後失敗了，也會使你評價降低等。

在心理「不」安全的團隊裡，有受到何種懲罰的風險呢？我詢問實際在團隊中工作的人，得到以下幾種答案。大家在職場或許也會看到類似的事。

 

・拜託同事做的工作如果不快點完成，就得延期交貨；但如果提醒他，又有被嫌煩的風險（所以只好焦急等待同事的行動）。

・坦白說出意見，有破壞氣氛、惹人討厭的風險（所以就不說了）。

・想多問一些問題，以確實了解客戶的要求並提出建議；但如果問了，又有被視為「無知」的風險（雖然問了會有收穫，但還是沒問）。

・大家唇槍舌劍爭論不休，你想詢問發言者的意圖，並整理他們所使用詞彙的定義，但有被視為「多事」的風險（所以就默默看著大家舌戰）。

・上司久離現場，其見解和正在現場工作的你頗有差距。你想坦率說出意見，但有被認為「沒禮貌」的風險（所以這次依舊遵循上司的方針，但日後證明自己果然是對的）。

 

艾德蒙森教授將人際關係的風險分為「無知」（Ignorant）、「無能」（Incompetent）、「找麻煩」（Intrusive）、「唱反調」（Negative）四大類。

 

・不想被認為「無知」：即使必要的事也不提問、不商量。

・不想被認為「無能」：掩飾錯誤、不說出自己的想法。

・不想被認為「找麻煩」：即使需要也不求助，工作上看到不足之處仍會妥協。

・不想被認為「唱反調」：不以是非分明的態度討論事情、不坦白說出意見。

 

如上所述，團隊成員為了讓團隊取得成果或對團隊有所貢獻，起而行動，卻可能因此受到懲罰；對此狀況感到不安，即為人際關係的風險。如果行動會受懲罰，不如按兵不動。身處因為害怕這種風險而缺乏心理安全感的職場，不知不覺中，成員就連在必要時也不行動了。

從「團隊學習」的觀點來看，成員漸漸不行動、心理「不」安全的職場有以下兩大問題：

 

1挑戰變成風險，成員無法從實踐、摸索及行動中學習。

2每個成員所察覺、理解到的事情，無法順利轉化為團隊的財產。

 

也就是說，團隊不再是團隊，而只是各別個人所組成的團體（Group），個人的心得無法成為組織、團隊的養分。相反的，在有心理安全感的職場，成員不需費力對抗懲罰與不安，或揣測他人心意；而能投入具生產力的工作，努力做出成績，在正常狀態下彼此爭論意見。

我將心理安全感高與心理安全感低的團隊進行比較，結果如下圖。

 

▌提高心理安全感＝打造有學習力的團隊

擁有心理安全感有什麼好處呢？

比較了心理安全感的高低之後，發現心理安全感高的團隊中長期績效較佳，因為心理安全感能促進團隊內的學習風氣；從結果來看，這顯然會提高績效。也就是說，團隊心理安全感能促進團隊內的學習，因而產生高績效的結果。心理安全感還有其他各式各樣的好處，促進團隊學習可說是其中最重要的一點。

這裡的重點是，團隊心理安全感始終是團隊績效的領先指標（Leading Indicator）。也就是說，心理安全感一開始會促進團隊學習，實際績效提高則是中長期的結果。

 

因此，如果以提高心理安全感為目標，卻因不能立即看到成果而放棄，是非常可惜的事。

 

▌「團隊」到底是什麼？

本書到目前為止，已多次使用「團隊」這個詞。現在，我們在職場都非常自然的使用這個詞。

 

麻省理工學院（MIT）的奧斯特曼（Paul Osterman）教授說：「在職場，團隊這個概念本身就是一九八〇年以降最普及的新發明之一。」也就是說，在職場（而非運動領域）導入團隊的觀念，是比較近期的事。

讓我們來思考一下「團隊」到底是什麼。請試著想像以下場面：你獨自參加演講會，同桌左右皆坐著陌生人。演講開始了，講者登台，向大家打招呼：

「請和你同桌的左右鄰座組成一個三人團隊。」

同桌的三人真的是「團隊」嗎？至少，左右張望、客氣點頭的這三個人恐怕沒有「團隊感」。那麼，如何才能使單純的個人集團（團體）變成團隊呢？

如圖所示，「一起動腦筋想出點子，共同致力解決問題，一齊朝某個目標努力，就成了團隊」。

大家開誠布公的討論想要到達的目的地與面臨的問題、嘗試已決定的事、遇到麻煩時互相幫助、發揮個人的強項與特色、一起向前走，彼此擁有健康的依賴關係，在這樣的關係下進行交互作用。在這個過程中，單純的個人集合體漸漸變成了「團隊」。

 

▌遠距工作與團隊

因應新冠肺炎，日本政府發布緊急事態宣言，某些業種的職場不得不改為遠距工作（在家上班），在我主講的活動上也聽到許多關於遠距工作的問題。

 

聽了各式各樣的問題，我覺得重點在於「如果遠距工作前只是團體，那麼，原本是由辦公室這個場所把每個人連結在一起，一旦改為遠距工作，連結就鬆散了；如果原本就是團隊，改為遠距工作後，依舊能以線上的方式繼續對話與合作」。

因此，若原本只是團體，改為遠距工作後，首先要面對的課題就是人際關係、團隊打造，以及如何為成員帶來心理安全感；若原本已是團隊，要面對的課題就是促進線上合作、網路速度、工具、結構及制度。

 

如果團隊尚未形成，這些問題原本就存在，遠距工作只是把問題搬上檯面而已。團隊形成前的人際關係中，無法信任部屬的上司經常使用細部管理（Micromanagement）的方式，例如以監控軟體監視部屬，或要部屬定期報告等，更降低了彼此的信任度與生產力。

 

▌對心理安全感的常見誤解

「心理安全感」這個詞若光從表面或字面上來解釋，容易產生誤解。有心理安全感的團隊既非擅長外交的團隊，也不是如在家般舒適自在的職場；不只是團結的團隊，也不是會快速妥協的「鬆散」職場。

例如，站在體育運動的思考領域，「團結的團隊」被描述為正面的意思，團結一致朝目標前進被視為團隊的理想。但反過來看，「團結的團隊」其實也可說是難以提出異議的團隊。擁有心理安全感的團隊與其說是團結的團隊，不如說是在大家看似意見一致時，仍能毫不避諱的提出反對意見的團隊。

對心理安全感最大的誤解，就是以為有心理安全感的職場是「鬆散」的職場；亦即人際關係一團和氣、不遵守期限、不願承擔稍微超出能力範圍的工作，只待在舒適圈的職場。會有這樣的誤解，是因為大家以日常的意義來解釋「安全」──即使什麼都不做、不努力，也是安全的。

不過，心理安全感的「安全」是指成員為團隊或工作績效而發言、嘗試或挑戰，都能安全無虞（不受懲罰）。實際上，要解開「鬆散職場」的誤解，讓心理安全感發揮作用，重點在於「工作標準」。接下來，我想先說明何謂「工作標準」，讓大家了解「工作標準」與「心理安全感」的關係。