EB1039R
9789864893256
320頁
黑白
2019.04.22
平裝
吳書榆
商智WIZ （商業、經濟、世界觀）,
漫遊者文化
會溝通，才有一流的領導！
學習61位頂尖執行長的溝通智慧，
不僅激勵人心，還讓策略變成行動。
執行者是聽別人說然後去做，領導者是說給別人聽然後對方去做。
學習全球百大企業CEO激勵200萬名員工、創造願景及行動力的溝通方法，
讓你從「執行者」變為「領導者」，引領眾人不只去做，還能「做好」！
溝通、溝通、再溝通，是比能力更重要的事
掌握傑出領導者的12條溝通法則，打造「領袖的語言」
〔法則1〕演出更好的自己──要成為別人眼中的英雄，你就必須做個英雄
〔法則2〕貫徹使命與價值觀──領導者不要只看財務數字與績效
〔法則3〕利用未來帶動現在──描繪願景並吸引眾人
〔法則4〕隨時與外界保持聯繫──建立關係以贏得信任感
〔法則5〕透過對話提升員工敬業度──幫助員工找到樂忱與使命感
〔法則6〕把所有重點放在群眾身上──不是你說什麼，而是他們聽進什麼
〔法則7〕傾聽後以行動回應──先去聽，你才能贏得被傾聽的權利
〔法則8〕結合目標與價值觀──懷抱強烈觀點的人永遠能影響群眾
〔法則9〕以真實故事激勵人心──一個簡單的故事勝過一大套規定
〔法則10〕肢體語言傳達真實訊號──你的一舉一動是有力的溝通
〔法則11〕做好準備面對公眾場合──請記住，所說的每一個字都算數
〔法則12〕學習、演練、審查、改進──不斷提升溝通力，成效看得見
一般的領導靠管理，最高明的領導靠溝通。卓越的領導者必定是出色的溝通者，並在組織混亂時刻還能引領眾人找對方向、重塑使命與願景。61位來自跨國企業、全球慈善機構、國際性非政府組織的頂尖領袖和執行長們現身說法，公開他們在挑戰艱鉅任務中，如何透過溝通的力量，去影響他人、激勵他人，並創造出色的成果，將領導者的語言歸納成12條溝通法則，給予現在以及未來的領導者最真實、有用的建議。
★本書網羅各界領袖的領導溝通智慧，涵蓋領域包括：
英國國家廣播公司（BBC，具公信力的國際媒體）、德勤（Deloitte，全球最大國際會計師事務所）、安理（Allen & Overy，跨國律師事務所）、葛蘭素史克（GSK，全球前三大製藥公司）、高盛（Goldman Sachs，華爾街金融巨擘）、空中巴士（民航機製造龍頭）、麥拉倫汽車集團（F1冠軍車隊&車廠）、樂施會（Oxfam，全球知名慈善組織）、聯合利華（Unilever，知名跨國日用品公司）、佛特能馬森百貨（Fortnum & Mason，英皇家御用品牌）、傑富仕（G4S，全球最大保全公司）、美樂啤酒（全球知名釀酒商）……
☉名人專業推薦：
城邦媒體集團首席執行長／何飛鵬
【為你而讀】執行長／蘇書平
企業講師、作家、主持人／謝文憲
◆全球頂尖領導者如何看溝通？
「關於溝通，最重要的是要記住，身為領導者，你的任務是鼓舞他人，如果人們感受不到你的熱情，你就鼓舞不了任何人。」──約翰‧康諾利 John Connolly，前德勤（Deloitte）資深合夥人兼執行長
「我堅信溝通的力量以及溝通的重要，溝通是所有組織內的領導人都應具備的技能。少了溝通，你就無法培養信任，也無法鼓舞人心。」──尼可拉斯．楊恩Nicholas Young，英國紅十字會（British Red Cross）執行長
「身為領導者，溝通就是你的工作，你永遠都要努力精益求精。」──安東尼．傑金斯Antony Jenkins，巴克萊全球銀行業務（Barclays Global Retail Banking）執行長
「溝通、溝通、再溝通。你就是必須不停地溝通。但溝通不會自動運作，你也必須有一套好的策略。」──菲爾．賓特利 Phil Bentley，英國天然氣（British Gas）董事總經理
「不論訊息有多複雜，要達成最好的溝通，重點就要放在一再、一再、一再、一再地重複簡單的語言。這樣做的問題是，在很多人都還沒有聽到訊息之前，我們自己已經聽煩了。因此你必須找到方法，讓你的訊息在講了第十五萬次時聽起來還像第一次那麼新鮮。」──艾美莉亞．法賽特（Dame Amelia Fawcett），英國衛報媒體集團（Guardian Media Group plc）執行長
◎本書為2014年3月出版之《別再管了！溝通才是最好的領導》全新改版。
【前言】透過溝通，激出火花
能激勵人心的領導者，會讓我們想要挑戰更高的成就。他們會說服我們追隨他們的志業，贏得我們主動的支援，幫助我們合作更順利，讓我們為能成為他們所創造社群中的一份子而自豪。他們會永不言倦地進行溝通，而且，他們具備傾聽與談話的技巧，能讓我們念茲在茲他們的願景。
若有必要，偉大的領導者會要我們面對醜陋的現實，之後，再為我們帶來新的方向感以及樂觀積極的態度。這一路上，他們會協助我們看清楚，要怎麼做才能創造不同的局面。他們聆聽我們說什麼，更尊重我們，我們會覺得自己是其中的一份子，也願意奉獻。我們會觀察他們以尋找線索，當他們認可我們的付出時，我們會覺得棒透了，之後還會更努力。
我們之所以會追隨某些領導者，是基於他們讓我們湧出的某些感受。
那麼，如果我們自己想成為更出色的領導者，又要如何用可激勵他人的方法來進行溝通？當我們在設計構想自己的領導溝通模式時，要考慮哪些因素？經驗豐富的領導者是否有特定的系統或思考架構？當我們開始要和許多知名組織裡位高權重的大人物（也就是那些曾經面對艱鉅挑戰，並撐過多次巨變的領導者）訪談時，心裡想的就是這些問題。
其實，想寫這本書的想法，在筆者心底深處藏了很多年，源頭是筆者和領導者們一起合作的輔導教練工作。某一天，筆者終於和朋友及同事們談起這個想法，並且想把最主要的重點放在商業界的領導人身上，而不是政治人物或公共領域的領導者。因為筆者的事業發展重心一直都在商業溝通上，自然想聚焦在這個部分。同事們都認為這是個好主意，鼓勵筆者放手去做，還特別翻出了他們的通訊錄，再加上筆者自己的人脈，我們很快就在日誌上訂下十幾場會議，然後是二十幾場，再來是三十幾場。
在我們結束訪談、開始寫作之前，筆者有幸和五十四位企業界、慈善機構以及非政府組織的主席和執行長對談，另外還有三位軍事將領、一位前任警察局長、一位大學副校長以及一位贏得世界盃英式橄欖球的教練。參與本項計畫的領導者名單，附於本章簡介之末，而他們的略傳則請見本書書末。
整本書提到的領導者加加起來要負責超過兩百萬名員工的生計，組織類型十分廣泛，從航空業到水力公司，從製造業到服務業，從跨國礦業到全球製藥，從銀行業到慈善業，無所不包。因此本書涵蓋了全球性大型企業與地區性小公司等不同領導者的觀點。
在我們的接洽中，很少有領導者人會回絕。我們提出的訪談要求，成功率達百分之九十五。為何這麼高？因為所有接受訪談者都被激起了興趣，亟欲分享他們對溝通的看法，甚至之前從未有人針對這個主題請他們發表過意見，因此都很高興有機會暢談自己的觀點。
理查‧布蘭森爵士（Sir Richard Branson）是拒絕筆者其中之一。當筆者提出訪談要求時，他一臉狐疑，並問我：「市面上有很多談領導的專書，你的書有什麼不一樣？」顯然，當時筆者的答案不夠吸引人，所以沒有得到訪談機會。但這是一個大哉問，強迫筆者思考自己的使命為何。
為了符合你的期待，筆者要明確地說清楚：本書並非討論一般性領導議題的書，在本書的各章節裡，並未涵蓋領導的各個面向。筆者的重點放在領導溝通上，使命是要幫助你成為一個更出色且更高效率的領導者，筆者的作法就是協助你成為一位更傑出、更能震撼人心的溝通者。
溝通為何如此重要？因為出色的溝通正是決定績效高下的因素。能激勵其他人做大事的領導者，可以利己利人。他們可以創造出絕佳的職場環境；他們能讓一起合作的人表現得更好，超乎這些人的預期，達成連自己都想不到的成就；他們能推動創新；他們能協助企業成長茁壯；他們有助於累積國家財富；他們可以經營出更出色的企業，而更蓬勃發展的企業則會讓每個人都受益。
從另一方面來說，無法順利溝通的領導者，少了那麼一點「人味」的領導者，則會創造出不利於工作的組織，處處都是混亂和衝突，企業陷入泥淖動彈不得，成果更是少得可憐。筆者的事業生涯至今已經長達約四十年，在這當中，某些共事過的領導者本身才思敏捷，但他們不知如何說服他人，說不清楚計畫當中有哪些美好。他們分析情境、快速掌握關鍵議題及判定必要行動的能力，讓人嘆服。但，他們並未具備重要技能，導致無法和其他人建立起重要的關係，讓其他人接受他們的計畫，到頭來，在所有相關人等都飽受折磨之後，他們還是失敗了。反之，領導者若能更具備同理心、本身便是出色溝通專家，以及在最混亂組織裡也能快速展現正面影響力，和他們共事可說是一大樂事。
「提出你根本無法執行的願景或策略，根本毫無意義。」有一位接受本書專訪的企業主席如是說，「在選擇領導者時，你必須判斷他們是否具有適當的判斷力，是不是思慮清明的人，以及能不能帶領追隨著一同前進。而，這一切的一切關乎的都是溝通、溝通、溝通。」
本書中提到的領導者幾乎都將「溝通」視為前三大重要的領導技能之一，有的甚至認為這項技能位居第二。能清楚透徹地站在策略觀點來思考的能力，無疑是最重要的一件事。（思慮清晰也和高效溝通息息相關。）每個人都一致地點出，如果人們沒有受到激勵，決定要身體力行，再棒的策略也無用武之地。
目前隸屬於WPP集團（Wire & Plastic Products Group）的未來公司（Futures Company），是一家專營趨勢與未來面向研究的公司，最近發表了一份民調結果：這項調查的主題，是檢視要成為一位出色的領導者需要具備哪些必要的人格特質。「成為好的溝通者」與「不論好壞，願意為所有決定負起責任」同列第一，第三名則是「能找出企業必須採行的最重要行動」。
追隨者會期望領導者是一個出色的溝通者，並將這一點評為最重要的領導技能。
本書中訪談的領導者異口同聲說，良好的溝通重點在於熱情、同理、簡單、有故事性、雙向對話、出色的傾聽能力，以及吸引人的願景；也在於正直操守與強而有力的價值觀，還要懷抱強烈的使命感。良好的溝通必備重點還有坦誠實在，以及能建立關係、培養信任，並讓人願意付出努力。溝通，是領導者在決策前、中、後都要做的事，溝通是領導者賴以達成成果的工具，是他們激勵我們的方法。
過去幾年世界為之大變，對於高效溝通的需求，比起以往更是有過之而無不及。我們生存在一個極度透明但又充滿高度不確定性的時代，人們期待企業行事得宜的標準不斷提高，握有權力的消費者與社群更改變了領導的性質。
本書訪談的領導者們說到，領導溝通的目的在於影響他人與激勵他人，從而創造出色的成果。在這樣的脈絡之下，他們暢談：
他們都說到，如果你想成為更高效的溝通者，你必須：
本書後面各章節中，筆者將會探究以上的每個主題，並和讀者分享這些領導者訴說的種種故事。還有，沒錯，在他們所說的內容當中都有一套架構，你也可以拿來應用，以導引你自己的領導溝通。
本書是為所有領導者而寫的。本書是為在大企業、大企業裡的各部門、部門裡的小團隊當中所有擔任領導者的人而寫的；本書更是為了所有渴望成為任何大機構或小組織領導者的人而寫的。
辭典裡對「語言」一詞的定義，是「一套由特定國家或群體使用的溝通系統」，那麼，在本書中，語言指的即是領導者所用的溝通系統。這正所謂：領袖的語言。
第二章 轉型的領導：透明金魚缸裡的人生
從某些方面來說，現代商業世界和戰場很像；但這也是一種很容易造成誤導的比喻。沒錯，員工（士兵）經常得在艱困、瞬息萬變的環境下行動，在這裡，他們無法和指揮官取得密切聯繫。還有，沒錯，他們絕對必須明確知道組織的使命是什麼，並以正確的方法提供勞務與產品，而且要在領導者設定的作業範圍內行事。
但他們有沒有多做一點，並不會攸關生死；員工會自行斟酌衡量，保留一定程度的努力和投入程度，只有當他們受到鼓舞時才會全心投入。但，這份由員工自行裁量是否付出的「心甘情願的努力（discretionary effort）」，正是分別表現平平與表現傑出之間的差異點，而且，對領導者來說，這也會是決定成敗的關鍵點。
領導者的任務，是要激勵他人創造傑出成就。這聽來容易，但現代領導人可是在一個要求越來越高的環境下行事。而諷刺的是，少有領導者受過重要的溝通技巧訓練，讓他們有能力鼓勵他人奮起。當世界以光速轉動時，你要如何才能在感情與理智上都贏得他人的心悅臣服？當你沒有時間仔細地設計訊息和劇本，而只能仰賴個人的直覺幫助你走過重大變局時，那又如何？
筆者相信，摩登世界的全然透明讓領導這件事出現翻天覆地的大改變。且讓我們先來看看一位現代領導者，他是體現一個人必須在不斷的放大檢視與公眾批評當中展現領導的絕佳範例……
永無休止的溝通
菲爾‧賓特利自二○○七年以來便擔任英國天然氣公司的董事總經理。英國天然氣公司是英國規模最大的本國能源供應商，天然氣與電力的客戶約有一千五百萬人，在英國三十個不同地點聘用將近三萬位員工。賓特利對於自己進入公司以來達成的成就頗為自豪，當然，你知道這些豐功偉業的背後少不了辛酸痛苦。
他說：「我接手時，本公司被選為服務最差勁的企業，一年失掉百萬客戶，我們能賺到的最高利潤，也不過是三億英鎊而已。時至今日，我們已經成為大家眼中服務最佳的公司（不管媒體怎麼說），每天都能贏得新客戶，而且比一般成熟的大企業利潤高了四倍。我們贏得各種獎項，包括最佳網站、歐洲最佳客服中心、美好職場以及最佳品牌再生，諸如此類。這些都是對於英國天然氣品牌復興的大力肯定。」
但他也承認，這不容易。永無休止的溝通，可以說是他最重要的工作。「一切要從英國天然氣公司裡有二萬八千位員工這件事開始，因此我在公司內部要大量地溝通。而且，不管你喜不喜歡，英國天然氣公司同樣必須從事大量的外部溝通。」
每天早上六點鐘，賓特利就會收到簡訊，告訴他前一晚有哪些針對英國天然氣公司以及整體能源產業的相關報導。這封簡訊可能變成預告，代表今天將會是混亂的一天，得四處接受媒體訪問，包括電視與電台。這一天的行程或許也包括要回覆幾十位憤怒客戶的申訴電子郵件；他都自己處理這些事。還有，行程中也會包括和同仁們進行溝通，以確認他們能跟上進度，了解新聞事件的發展。就算有哪一天他無須面對媒體，他也會在公司裡到處走走，和員工碰碰頭，聽聽他們有什麼想說的，而且，他總會讓人清楚地看到他在記筆記，「這樣一來，他們就知道我真心在聽，而且我會處理他們對我說的事。」
他補充道：「在我能做的事情當中，最重要的一件就是要鼓勵大家告訴我壞消息，並讓他們覺得我尊重他們的看法，必要時也會採取行動。信任與承諾就是這樣累積出來的。」
當你看到他是怎麼樣去過一天時，就會看到「溝通」根本就是日常工作！他說，溝通的重點在於把你的訊息傳出去，並激盪出信賴和信念。而要能做到這些，你必須真實真確。
「我們都曾經和小孩講過一個故事，講到一隻動物想要假扮成別的動物。這個故事的寓意是，你必須投入屬於你的賽局。對我而言，試著成為一個不是我的人毫無意義，因此我投入屬於我的賽局，在這裡，基本上我是一個努力工作的北方佬，努力為我的客戶以及在公司裡辛苦工作的員工做到最好。我試著說白話，避免端出管理階層慣用的口吻。我討厭聽起來太過照本宣科，不帶感情。而且無時無刻，我都會想辦法展現我關心客戶的熱情。」
賓特利非常清楚他會被放在放大鏡下檢視。不管是在公司內部或外部，他知道自己的一舉一動、一言一行都會受到關注，並被人拿來爭論。「我們生活的這個紀元，新聞、部落格主、社交媒體以及電子郵件全年無休，這個世界也因此變得透明無可隱藏。我認為這是一件大好事，有助於領導，而不是妨礙領導。」
有助於領導？怎麼說呢？「呃，舉例來說，上星期我就在全國性的廣播節目中公布我的電子郵件，我說如果任何人若有帳單方面的問題，應該直接找我，寫電子郵件到Phil.Bentley@BritishGas.co.uk。有很多人真的寫電子郵件給我，說他們打賭我絕對不會回信。他們馬上就得到回信，還加上我的保證，一定會解決問題。我知道，人們不會一早起來後執意地覺得自己就是要抱怨一下，他們是因為我們做的某些事才被逼得要抱怨。我樂於收到這類電子郵件，因為我就是靠著這些找出我們公司裡還有哪些問題需要修正。」
「我們公司的業務是靠著一步一腳印、一次又一次的對話、贏得一個又一個客戶而建立起來的。我希望所有客戶都能感受到我們會真心傾聽，而且我們會追蹤後續發展。」
真正重要的問題
賓特利把一股深切的迫切感帶進公司，通常他還會親自監督公司提出了哪些解決方案，以處理個別的客戶申訴。「你必須以身作則，你必須把強力的訊號送進企業裡。」
其中一個信號，就是他的辦公室裡有一支由他直接管理的專家團隊，專責處理客戶問題。他知道，不分日夜他隨時都可以打電話給這個團隊，他們會接手處理問題，找出解決方案。任何進入他辦公室的問題都不會再跑出去，這支團隊一定會盡速解決。
「有時候客戶會發電子郵件給我，說他們碰到的問題已經持續十八個月之久了，一直都沒有人去處理。他們甚至會在週六晚上幾杯黃湯下肚之後寫電子郵件給我。當他們發現問題在星期一之前就已經解決了時，真是驚訝到說不出話來。之後他們會再度來信，問為什麼會這樣？問題怎麼能這麼快就解決了呢？這真是一個好問題。之後我把這個問題拿到公司內部：為什麼我們可以在二十四小時內解決這個問題，但整個公司在過去十八個月來卻毫無行動？」
「這些問題確實發揮極大效用，因為它們協助我們了解，要如何做才能在三萬人這個規模上帶動相同的快速回應，不只是光有我辦公室外面那十位身懷絕技的專業人士而已。」
賓特利回憶起最近一次接受英國國家廣播公司的訪談情形，當時他因為漲價問題而遭到窮追猛打。訪問者說，他接到一封由羅威（Lowe）先生寫來的電子郵件，這位先生連在屋子裡都要裹著棉被，因為他沒錢支付能源費用的帳單。賓特利可以給這位羅威先生什麼建議？
「我說，呃，羅威先生，我們會聯絡您，一起來解決這個問題。當我走出英國國家廣播公司時，我們就已經找到這位客戶，我們打電話給他要協助他，他淚流滿面（都是感謝的淚水）。老人家不知道他們其實還有很多支援補助，遠超過目前可得的，這很常見。我做的一切，目的都是要證明每一個人都有權發聲，而且我們都會傾聽。」
「比方說，我們長期監督推特（Twitter）上的情況。如果有人推文，說他們家裡『該死的大鍋爐又壞了，我又得等英國天然氣公司的人來才能修了』，那我們就會打電話給對方，問問看我們能幫上什麼忙？我們在部落格上的作法也相同，我們監督狀況，並予以回應。」
賓特利說，這種著重在永不懈怠的客戶關懷、持續的改進、無休止的溝通以及願意接受與回應批評和壞消息意願的聚焦態度，是帶動變革的幾個主要力量之一。
「我所說及所做的一切，都是在溝通。」他說，「我的工作是要確認我有把正確的訊息發送出去，每一個人都收到了，而且這些訊息能激發出對我們這家公司的信任。」
筆者很確定賓特利不希望我把他列為偉大領導者典範的代表人物；他太過謙虛，也太過寬厚，並不想偉大。而筆者之所以從菲爾‧賓特利的故事開始說起，是因為他的故事很有代表性，說明了所有受訪領導者都談過的諸多議題，不妨停下來想一想他的故事裡面能帶給我們哪些更透徹的觀點，極為值得。
擁抱數位溝通
我們可以從賓特利在英國天然氣裡的溝通和領導當中學到什麼？
現代的領導是我們這個時代的產物，而我們首先看到的，就是賓特利大力擁抱了數位溝通，也有能力以極大的熱情和客戶直接互動。其他許多受訪的領導者，會因為持續地被檢視而對此裹足不前，更因為這個高度透明開放的世界需要進行的互動量太大而猶豫不決。某種程度上，他們覺得，這些會對於他們能做的、能說的加諸限制。賓特利可不這麼認為，他善用機會，直接接觸他的群眾，並和他們對話。就像他說的，業務是靠著一步一腳印、一次又一次的對話建立起來的。
他認同自己必須讓大家都看到，必須要現身以捍衛英國天然氣公司，即便在面對避無可避的惡意和憤怒時也不可退縮。不管會覺得多尷尬，他都要確實傳達公司的觀點，這一點至為重要。但他也必須要讓公司內部人員看得見，持續地把口語和非口語的信號放送到整個組織裡。
他認同需要表現得真實真確，投入屬於自己的賽局。他了解傾聽的力量，也很熱中於獲得回饋，不管是正面或是負面的都好。同時運用外部（客戶的問題）來帶動內部的改革，並創造出一個每個人都可以告訴他壞消息的環境，因為大家都知道他會聽，也會回應。
他了解，在這個世界裡人們的期望越來越高，他們期望看到更合宜的企業行為、更好的服務以及更迅速、更有反應的溝通，因此更需要講求速度。所以毫不妥協地利用這一點帶動英國天然氣公司裡的所有員工，希望並期望他的員工就像自己一樣迅速回應。他充沛的精力發送出迫切的訊號，其所展現出的改革魄力，則需要搭配組織內部所有人都更機敏，才能有所成就。
他一直善於利用故事，讓人們聚焦在該做的事情上面，並加上一連串著重在客戶有哪些問題以及如何解決問題的趣聞軼事，為自己的對話增添興味。
不管是用哪一種作法，每一位受訪領導者都要處理這些議題：他們都談到透明且到處有人檢視的新世界；他們說到自己的工作重心就在於永無休止的溝通；他們把焦點放在越來越需要有與眾不同的觀點；他們強調真實真確與熱情的必要性；他們都凸顯了成為出色傾聽者是必要的；他們談到了要創造出充滿信任的環境，在這裡，負面的回饋會變成組織的資產；他們提到對於速度和機敏的需求，以及必須要在整個組織中多培養領導者，並要求新生代領導者同樣熱血熱情，更要清楚自己要達成的目標是什麼；他們暢談身為領導者需要讓大家都看得見，就算你覺得極不自在，也要現身；他們強調真正的領導者要讓別人能找得到；但最重要的，他們最擔心、而且一致同意，如果你要在現代社會中生存下去而且繁榮著重，聲譽乃是最重要的一項資產。
筆者相信，領導溝通的要求越來越高，有一部分是因為新聞記者與公眾之間的合作越發密切，因此在商業界構成了一股全新的動態。明確到讓人無法不正視的是，每一個角落裡的顧客和公民都因為網路和數位溝通而獲得權力。但沒這麼明顯的原因，或許就像菲爾‧賓特利如今完全接受一定要讓顧客能找到他一樣，記者也必須做到這一點。
新的合作型態帶出透明度
很少有人了解，現代新聞編輯台的運作方式，以及新聞記者做事方法改弦易轍，對現代領導造成了深刻的影響。顧客、公眾與新聞記者現在彼此合作，在這個對透明度要求越來越高的世界裡以光速提供新聞並提出評論。在此同時，這個世界也越形複雜、無常、波動與曖昧。
在這樣的條件之下，領導者變成一個要面對高要求、身心負荷沈重而且風險甚大的角色。每位受訪的領導者都很清楚自己一直如臨深淵如履薄冰，只要走錯一步或是在危機中說出一句無心之言，就可能損及他們的聲譽，甚至影響他們領導的企業未來。
他們多數人都認同一定要講求速度，而且要在這個以快速步伐運轉的世界裡運作，風險可說是越來越高。在全世界聘用了成千上萬員工的領導者知道，每一個員工都可能犯下足以引發大災難的致命錯誤。在所有受訪者當中，有一半的人自動地以湯尼‧黑瓦德（Tony Hayward）及英國石油（BP）在墨西哥灣（Gulf of Mexico）的深水域（Deepwater Horizon）漏油事件為例，說明縱使是規模最大的組織，在先有意外、之後溝通處理不當之下，也會被擊潰（請見第十四章）。
他們當中可能並沒有人停下來想一想，這個快速運轉的世界背後有什麼，以及真正牽引出更透明、更多檢驗的理由又是什麼。筆者的看法是，這是公眾與媒體同盟的結果，網路的無所不在又推波助瀾；網路，已經把速度變成商業界的新貨幣了。這些因素回過頭來對著領導者施壓，讓他們必須改革，才能設法在組織裡創造出更高的機敏迅捷。而這一點又更凸顯了我們需要效果好上加好的溝通。來看看以下一些議題：
以上所有議題都重重地壓在現代領導者的心上，對於他們的溝通思維造成了莫大的衝擊。
首先，且讓我們來看看現代大眾如何施力強逼新聞界改頭換面。目前擔任英國國家廣播公司（簡稱BBC）全球服務總監的彼得‧賀拉克斯，是負責管理BBC大變革的人，這家公司原本擁有全球二十一個不同的新聞平台，後來整合成一個全世界規模最大的多媒體新聞台，而這一切都起因於全球觀眾接受新聞的方式為之丕變。當他帶著筆者在BBC的新聞編輯室到處走走看看時，他表示，現代有很多人利用電台、電視、網路新聞網站以及社交媒體平台的綜合體，藉此知道天下事。為了因應這樣的變化，BBC將大幅修改整套收集新聞與傳達新聞的作法。在轉型之前，BBC新聞是透過電視與電台、有線電視的二十四新聞台（News 24）、網路與BBC世界新聞（BBC World）等獨立自主的新聞編輯單位運作。這些機構不僅平常各自為政，也很少針對特定報導聯手出擊。
當時的競爭態勢很不一樣；那時的主要競爭者是獨立電視新聞（ITN），現在則是越來越多不同的媒體群，從廣播類的電視電台，到線上新聞網站、行動新聞、如Google新聞（Google News）等新聞匯聚器以及社交媒體如臉書（Facebook）、推特和YouTube。這份清單將會繼續往下延伸，並且會受以不同方式獲得新聞的更年輕群眾牽動；這一群人偏好的是快速瀏覽，而且更信賴透過社交網路和口耳相傳流傳的新聞。這些群眾趨勢也反映在統計數據上：電視仍掌握最多數的新聞閱聽人，但數字一直在下滑，BBC的電台新聞沒有太大變動，線上以及行動新聞兩大領域則有成長。
那麼，BBC新聞室如何轉化其二十一個新聞平台，變成一個全世界最大的多媒體新聞單位，全年無休放送新聞，每天創造出一二○小時的新聞與五○○頁的網頁呢？這裡發生了大刀闊斧且干擾性極高的變革，需要投入投資並縮減人力。基本上，這家公司的作法是：
「這一切變革大幅影響了BBC新聞以及我們對所有閱聽人的理解。」賀拉克斯說，「採用多媒體取向，意味著新聞必須高度連結形成網路，非常即時，而且報導發展的步調快得驚人；過去新聞編輯室裡可以做上一星期的事，現在濃縮成一天。」
在BBC新聞編輯室裡，每個小時都會監督最熱門的報導變化，並分析閱聽人的回應與評論。而且，報導必須改編，才能適合不同的管道：
●線上新聞必須更深入，但也要能抓住注意力：一般人停留在網頁上的時間是二到三秒鐘。
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